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LA BOITE A OUTILS DU CHEF DE PROJET

Diagnostiquer l'ensemble des causes d'un problème, définir l'organisation des tâches à effectuer, prioriser les actions à mener... Autant de missions que doit assumer un chef de projet. Pour se simplifier la vie au quotidien, des méthodes existent : diagramme d'Ishikawa, PERT, loi de Pareto... Découvrez la boîte à outils du manager pressé.

Diagnostiquer les origines d'un problème

Pour mettre en évidence un ensemble de causes à l'origine d'un incident, de la défaillance d'un processus, de l'échec d'un projet, plusieurs outils sont à la disposition des cadres : le diagramme d'Ishikawa (le diagramme en arête de poissson), la règle des 5 M et l'arbre des causes.

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA ET LA METHODE DES 5 M

Dans une démarche de gestion de la qualité totale, l'ingénieur chimiste japonais Kaoru Ishikawa a mis au point un diagramme de causes et d'effets. Se présentant sous la forme d'un graphique en arête de poisson, cet outil permet de rechercher et de mettre en évidence l'ensemble des causes à l'origine d'un état de fait. En effet, face à un problème, il est rare que la cause soit unique. Et pour apporter des mesures correctives pour que ce problème ne se répète plus, il faut avoir défini l'ensemble des causes.
Réalisation du diagramme
Ce diagramme peut être construit lors d'une réunion de brainstorming, sur un tableau blanc avec un système de notes adhésives. Les causes sont à rechercher parmi 5 catégories, appelées également méthode des 5 M : Milieu, Méthodes, Matières, Matériel, Main d'œuvre. Il est possible d'ajouter d'autres catégories telles que Management et Moyens financiers. Ces 5 ou 7 catégories constituent les premières "arêtes", et celles-ci se ramifient ensuite en différentes sous-catégories, que l'on représente toujours sous forme d'"arêtes".

L'ARBRE DES CAUSES

Une autre façon de matérialiser l'ensemble des causes d'une situation est de procéder à la création d'un arbre des causes. Créée par l'Institut National de Recherche et de Sécurité, cette méthodologie représente l'état de fait dans une bulle située à à l'extémité droite d'un tableau blanc, puis les causes dans des bulles sur la gauche reliées par des flèches indiquant le lien de causalité.
Pour chaque cause trouvée, il faut se poser les questions : "est-ce nécessaire que ce fait se produise pour que le problème survienne ?" (cela permet de supprimer les informations inutiles), puis "est-ce suffisant que ce fait se produise pour conduire au problème?" (cela permet de savoir si d'autres faits peuvent à leur tour expliquer cette cause). Ce schéma permet d'atteindre un niveau de détail important.

Déterminer où cibler ses efforts

Un outil bien utile pour mettre en lumière les enjeux de fond d'une situation est la loi de Pareto. Egalement connue sous le nom de la loi des 80/20, cette loi empirique de l'économiste italien pointe que 80 % des effets sont le résultat de 20 % des causes. Face à un problème récurrent de retard dans la production, par exemple, il est possible de définir plusieurs causes : ruptures de stocks fournisseurs, pannes de machine, temps de réglage de la chaîne de production, pic des demandes... La loi de Pareto permet de définir sur quelles causes agir en priorité pour se débarrasser de la majeure partie (autour de 80 % normalement) des problèmes.
Réalisation du diagramme
Il est recommandé de réaliser au préalable diagramme d'Ishikawa ou un arbre des causes pour bien identifier l'ensemble des causes possibles. Puis pour réaliser le diagramme de Pareto, il faut effectuer un relevé du nombre d'occurrences pour chacune des causes invoquées pendant une période significative. 

	Relevé d'occurrences des causes des retards
	Causes	Nombre d'occurrences	Valeurs cumulées	Pourcentage
	D	32	32	68 %
	B	7	39	83 %
	A	4	43	91 %
	C	3	46	98 %
	E	1	47	100 %
	:

 Un tableau duquel vous pouvez ensuite tirer un graphique représentant les causes classées en fonction du nombre d'occurrences et une courbe qui cumule les valeurs. Il en ressort qu'en traitant la cause B (20 % des causes), vous pourrez résoudre 68 % des cas (et en traitant B en plus, vous éliminerez 82 % des cas).

 

 

Optimiser l'organisation des tâches

 

 

Parmi les différents outils de planification d'une activité, le graphique PERT (pour program evaluation and review technique) permet de définir en amont le meilleur ordonnancement des diverses tâches d'un projet, en mettant en lumière leurs dépendances entre elles. Ce réseau permet également de définir le chemin critique de l'activité, c'est-à-dire l'enchaînement des tâches qui conditionne la réalisation du projet dans les délais.

 

 

 

 

 

Réaliser le graphique

Il faut représenter chaque étape dans un cercle et matérialiser chaque tâche par une flèche qui conduit à une autre étape. S'il peut y avoir plusieurs tâches à la suite d'une étape, attention, les flèches ne doivent pas se croiser. Pour chaque tâche, il faut définir une date au plus tôt (en tenant compte des durées définies pour les tâches précédentes) et une date au plus tard (la deadline à laquelle il faut la commencer pour ne pas prendre du retard sur l'ensemble du projet).

Pour définir le chemin critique d'un projet, que l'on matérialise ensuite d'une autre couleur sur le graphique, il suffit de déterminer l'ensemble des tâches critiques : une tâche est dite critique lorsque la différence entre la date au plus tard de l'étape aval et la date au plus tôt de l'étape amont est égale à la durée de la tâche à réaliser. Par exemple, la tâche B est critique puisque la différence entre date au plus tard de l'étape 2 (90) et la date au plus tard de l'étape 1 (10) soit 80 est égale à la durée de la tâche B à accomplir (80).

 

 

Suivre l'avancement d'un projet

 

 

Bien souvent associé à la réalisation d'un graphique PERT, le diagramme de Gantt, qui tire son nom de son inventeur, Henry Gantt, est un très bon outil de suivi de l'état d'avancement du projet. Après avoir défini l'enchaînement des tâches, le chef de projet a besoin d'un outil qui permette de voir graphiquement les tâches réalisées, celles qui restent à faire, celles qui sont en retard et leur impact sur l'ensemble du projet. Ce diagramme permet également de prendre en compte les points d'étape, les collaborateurs sollicités, etc.
Réaliser le diagramme
Chez Gantt, l'ensemble des tâches est listé en colonne de gauche et les colonnes centrales matérialisent la durée du projet (jours, semaines, mois). Les tâches sont représentées en fonction de leur durée par des barres horizontales, leur extrémité gauche étant leur date de démarrage et leur extrémité droite la date de fin. Le chef de projet remplit progressivement d'une couleur la barre en fonction de leur avancement et peut également faire apparaître d'une autre couleur un éventuel dépassement.
Les dépendances entre les tâches peuvent être matérialisées par des flèches. Et il est également recommandé de faire apparaître sur ce même graphique les personnes ressources (initiales) ainsi que des jalons (livrables, réunions... à matérialiser pour un point, une croix...).

 

 

Gérer les risques

Différentes méthodes existent pour gérer les risques : il est tout d'abord possible d'utiliser le diagramme d'Ishikawa et l'arbre des causes de manière prospective, ainsi que le réseau PERT. On peut aussi réaliser un graphique, inspiré de celui de Mintzberg qui définit la priorité des tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Cela donne une cartographie des risques en fonction de leur criticité et de leur probabilité.

 

 

 

Réaliser le graphique

Après avoir listé les différents risques qui peuvent survenir, via une séance de brainstorming, il convient de les classer dans un tableau qui a pour abscisse la probabilité (faible, moyenne, forte ou une échelle de 1 à 4) et pour ordonnée la criticité du rique (faible, moyenne, élevée ou une échelle de 1 à 4).

En fonction de leur position dans le tableau, le chef de projet définit les actions à mettre en œuvre : risque à traiter, risque à suivre, risque négligeable. Cet outil permet donc de prioriser les actions en matière de gestion des risques. Un plan d'action est ensuite à définir en fonction de ces résultats : des actions préventives de façon à limiter l'apparition d'aléas, mais également des actions curatives pour le cas où le risque deviendrait réalité.

 

 

 

 

 

 

 

 

Réaliser le suivi budgétaire d'un projet

 

La méthode des courbes en S est un outil graphique de suivi de l'avancement d'un projet mettant en lumière sa situation économique. Elle a été élaborée par le « Department of Defense des Etats-Unis ». Cette méthode permet de montrer l'évolution des dépenses réelles cumulées ou "coût réel" au cours de l'avancement du projet et d'estimer à un instant T du projet des écarts prévisionnels en termes de coûts et de délais.
Cette méthode s'appuie sur la réalisation de 3 courbes : une première courbe appelée Coût Budgété du Travail Prévu représentant le budget prévisionnel du projet (coûts + temps) ; une deuxième (Coût Réel du Travail Effectué) qui représente l'avancement effectif du projet à une date T. Et une troisième courbe "virtuelle" (Coût Budgété du Travail Effectué) qui symbolise l'avancement physique du projet.
Réaliser le graphique
Il faut en amont du projet définir une première courbe prévisionnelle de réalisation (CBTP) au lancement du projet. Puis à un instant T, le chef de projet peut définir une seconde courbe, qui représente la courbe réelle de réalisation. Il peut enfin définir une troisième courbe qui donnera la valeur du travail réalisé en valeur budgétaire, soit les dépenses en temps et en coûts réellement effectués au cours de la période.
L'écart entre les courbes CBTE (3) et CRTE (2) sur l'axe des abscisses illustre le retard d'avancement entre le travail effectué et le travail prévu. Exprimé en coûts, cet écart est appelé "variance délai". L'écart entre ces deux courbes, sur l'axe des ordonnées représente la différence en coûts entre le coût budgété et le coût réel, un écart appelé "variance coûts".