Business in China

LA BOITE A OUTILS DU CHEF DE PROJET

Diagnostiquer l'ensemble des causes d'un problème, définir l'organisation des tâches à effectuer, prioriser les actions à mener... Autant de missions que doit assumer un chef de projet. Pour se simplifier la vie au quotidien, des méthodes existent : diagramme d'Ishikawa, PERT, loi de Pareto... Découvrez la boîte à outils du manager pressé.

Diagnostiquer les origines d'un problème

Pour mettre en évidence un ensemble de causes à l'origine d'un incident, de la défaillance d'un processus, de l'échec d'un projet, plusieurs outils sont à la disposition des cadres : le diagramme d'Ishikawa (le diagramme en arête de poissson), la règle des 5 M et l'arbre des causes.

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA ET LA METHODE DES 5 M

Dans une démarche de gestion de la qualité totale, l'ingénieur chimiste japonais Kaoru Ishikawa a mis au point un diagramme de causes et d'effets. Se présentant sous la forme d'un graphique en arête de poisson, cet outil permet de rechercher et de mettre en évidence l'ensemble des causes à l'origine d'un état de fait. En effet, face à un problème, il est rare que la cause soit unique. Et pour apporter des mesures correctives pour que ce problème ne se répète plus, il faut avoir défini l'ensemble des causes.
Réalisation du diagramme
Ce diagramme peut être construit lors d'une réunion de brainstorming, sur un tableau blanc avec un système de notes adhésives. Les causes sont à rechercher parmi 5 catégories, appelées également méthode des 5 M : Milieu, Méthodes, Matières, Matériel, Main d'œuvre. Il est possible d'ajouter d'autres catégories telles que Management et Moyens financiers. Ces 5 ou 7 catégories constituent les premières "arêtes", et celles-ci se ramifient ensuite en différentes sous-catégories, que l'on représente toujours sous forme d'"arêtes".

L'ARBRE DES CAUSES

Une autre façon de matérialiser l'ensemble des causes d'une situation est de procéder à la création d'un arbre des causes. Créée par l'Institut National de Recherche et de Sécurité, cette méthodologie représente l'état de fait dans une bulle située à à l'extémité droite d'un tableau blanc, puis les causes dans des bulles sur la gauche reliées par des flèches indiquant le lien de causalité.
Pour chaque cause trouvée, il faut se poser les questions : "est-ce nécessaire que ce fait se produise pour que le problème survienne ?" (cela permet de supprimer les informations inutiles), puis "est-ce suffisant que ce fait se produise pour conduire au problème?" (cela permet de savoir si d'autres faits peuvent à leur tour expliquer cette cause). Ce schéma permet d'atteindre un niveau de détail important.

Déterminer où cibler ses efforts

Un outil bien utile pour mettre en lumière les enjeux de fond d'une situation est la loi de Pareto. Egalement connue sous le nom de la loi des 80/20, cette loi empirique de l'économiste italien pointe que 80 % des effets sont le résultat de 20 % des causes. Face à un problème récurrent de retard dans la production, par exemple, il est possible de définir plusieurs causes : ruptures de stocks fournisseurs, pannes de machine, temps de réglage de la chaîne de production, pic des demandes... La loi de Pareto permet de définir sur quelles causes agir en priorité pour se débarrasser de la majeure partie (autour de 80 % normalement) des problèmes.
Réalisation du diagramme
Il est recommandé de réaliser au préalable diagramme d'Ishikawa ou un arbre des causes pour bien identifier l'ensemble des causes possibles. Puis pour réaliser le diagramme de Pareto, il faut effectuer un relevé du nombre d'occurrences pour chacune des causes invoquées pendant une période significative. 

 Un tableau duquel vous pouvez ensuite tirer un graphique représentant les causes classées en fonction du nombre d'occurrences et une courbe qui cumule les valeurs. Il en ressort qu'en traitant la cause B (20 % des causes), vous pourrez résoudre 68 % des cas (et en traitant B en plus, vous éliminerez 82 % des cas).

Optimiser l'organisation des tâches

Parmi les différents outils de planification d'une activité, le graphique PERT (pour program evaluation and review technique) permet de définir en amont le meilleur ordonnancement des diverses tâches d'un projet, en mettant en lumière leurs dépendances entre elles. Ce réseau permet également de définir le chemin critique de l'activité, c'est-à-dire l'enchaînement des tâches qui conditionne la réalisation du projet dans les délais.

Réaliser le graphique

Il faut représenter chaque étape dans un cercle et matérialiser chaque tâche par une flèche qui conduit à une autre étape. S'il peut y avoir plusieurs tâches à la suite d'une étape, attention, les flèches ne doivent pas se croiser. Pour chaque tâche, il faut définir une date au plus tôt (en tenant compte des durées définies pour les tâches précédentes) et une date au plus tard (la deadline à laquelle il faut la commencer pour ne pas prendre du retard sur l'ensemble du projet).

Pour définir le chemin critique d'un projet, que l'on matérialise ensuite d'une autre couleur sur le graphique, il suffit de déterminer l'ensemble des tâches critiques : une tâche est dite critique lorsque la différence entre la date au plus tard de l'étape aval et la date au plus tôt de l'étape amont est égale à la durée de la tâche à réaliser. Par exemple, la tâche B est critique puisque la différence entre date au plus tard de l'étape 2 (90) et la date au plus tard de l'étape 1 (10) soit 80 est égale à la durée de la tâche B à accomplir (80).

Suivre l'avancement d'un projet

Bien souvent associé à la réalisation d'un graphique PERT, le diagramme de Gantt, qui tire son nom de son inventeur, Henry Gantt, est un très bon outil de suivi de l'état d'avancement du projet. Après avoir défini l'enchaînement des tâches, le chef de projet a besoin d'un outil qui permette de voir graphiquement les tâches réalisées, celles qui restent à faire, celles qui sont en retard et leur impact sur l'ensemble du projet. Ce diagramme permet également de prendre en compte les points d'étape, les collaborateurs sollicités, etc.
Réaliser le diagramme
Chez Gantt, l'ensemble des tâches est listé en colonne de gauche et les colonnes centrales matérialisent la durée du projet (jours, semaines, mois). Les tâches sont représentées en fonction de leur durée par des barres horizontales, leur extrémité gauche étant leur date de démarrage et leur extrémité droite la date de fin. Le chef de projet remplit progressivement d'une couleur la barre en fonction de leur avancement et peut également faire apparaître d'une autre couleur un éventuel dépassement.
Les dépendances entre les tâches peuvent être matérialisées par des flèches. Et il est également recommandé de faire apparaître sur ce même graphique les personnes ressources (initiales) ainsi que des jalons (livrables, réunions... à matérialiser pour un point, une croix...).

Gérer les risques

Différentes méthodes existent pour gérer les risques : il est tout d'abord possible d'utiliser le diagramme d'Ishikawa et l'arbre des causes de manière prospective, ainsi que le réseau PERT. On peut aussi réaliser un graphique, inspiré de celui de Mintzberg qui définit la priorité des tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Cela donne une cartographie des risques en fonction de leur criticité et de leur probabilité.

Réaliser le graphique

Après avoir listé les différents risques qui peuvent survenir, via une séance de brainstorming, il convient de les classer dans un tableau qui a pour abscisse la probabilité (faible, moyenne, forte ou une échelle de 1 à 4) et pour ordonnée la criticité du rique (faible, moyenne, élevée ou une échelle de 1 à 4).

En fonction de leur position dans le tableau, le chef de projet définit les actions à mettre en œuvre : risque à traiter, risque à suivre, risque négligeable. Cet outil permet donc de prioriser les actions en matière de gestion des risques. Un plan d'action est ensuite à définir en fonction de ces résultats : des actions préventives de façon à limiter l'apparition d'aléas, mais également des actions curatives pour le cas où le risque deviendrait réalité.

Réaliser le suivi budgétaire d'un projet

La méthode des courbes en S est un outil graphique de suivi de l'avancement d'un projet mettant en lumière sa situation économique. Elle a été élaborée par le « Department of Defense des Etats-Unis ». Cette méthode permet de montrer l'évolution des dépenses réelles cumulées ou "coût réel" au cours de l'avancement du projet et d'estimer à un instant T du projet des écarts prévisionnels en termes de coûts et de délais.
Cette méthode s'appuie sur la réalisation de 3 courbes : une première courbe appelée Coût Budgété du Travail Prévu représentant le budget prévisionnel du projet (coûts + temps) ; une deuxième (Coût Réel du Travail Effectué) qui représente l'avancement effectif du projet à une date T. Et une troisième courbe "virtuelle" (Coût Budgété du Travail Effectué) qui symbolise l'avancement physique du projet.
Réaliser le graphique
Il faut en amont du projet définir une première courbe prévisionnelle de réalisation (CBTP) au lancement du projet. Puis à un instant T, le chef de projet peut définir une seconde courbe, qui représente la courbe réelle de réalisation. Il peut enfin définir une troisième courbe qui donnera la valeur du travail réalisé en valeur budgétaire, soit les dépenses en temps et en coûts réellement effectués au cours de la période.
L'écart entre les courbes CBTE (3) et CRTE (2) sur l'axe des abscisses illustre le retard d'avancement entre le travail effectué et le travail prévu. Exprimé en coûts, cet écart est appelé "variance délai". L'écart entre ces deux courbes, sur l'axe des ordonnées représente la différence en coûts entre le coût budgété et le coût réel, un écart appelé "variance coûts".

APPRENDRE A DECIDER

 Vous êtes souvent indécis ? Tenté de remettre les décisions à plus tard ou à vous noyer dans des rapports et des chiffres qui se contredisent ? Prendre une décision n'a jamais été très aisé. Et les situations complexes, le contexte d'incertitude ambiant ne font que renforcer l'inquiétude face à la responsabilité d'une décision.
Cette peur de commettre des erreurs et le manque de confiance génère la multiplication des règles et des procédures qui rendent les processus de décision encore plus lourds. Pourtant, avec de bons réflexes, on peut prendre goût à cet exercice incontournable et au final très valorisant pour un manager.

Voici les clés pour décider vite et bien.

1 - Dédramatiser la prise de décision

Si l'on assiste à la multiplication des outils informatiques permettant de gérer les informations pour mieux décider, il faut être conscient que les décisions resteront toujours imparfaites. L'environnement dans lequel nous vivons est devenu complexe, au point que nous n'arrivons plus à prévoir. Et dans contexte aussi incertain, on ne peut que faire des erreurs. L'idée que face à une décision, il faut s'assurer de choisir la bonne solution parmi un ensemble de mauvaises propositions reste aujourd'hui encore une illusion à combattre.
La culture française est empreinte de cette peur de l'échec, à l'image du bonnet d'âne que l'on mettait à celui qui se trompe. Il est donc important de contrôler cette volonté de perfection et d'opter pour une attitude tournée vers l'avenir.

2 - Canaliser la recherche d'informations

Face à plusieurs alternatives, vous n'arrivez pas à trancher. Cela peut venir du fait que vous n'avez pas le sentiment de disposer de toute l'information nécessaire. Pour décider, il est important d'avoir collecté des informations, des données, des conseils. Mais a contrario, être face à une masse d'informations contradictoires, peut vous désemparer.
Bien souvent les causes d'un problème ne concernent qu'un nombre réduit de domaines. Et pour éviter l'écueil d'une tendance à la généralisation, il convient de discerner les domaines touchés de façon à limiter son champ d'investigation.
Lors d'un échange, on a trop tendance à accepter des informations floues, des imprécisions, des généralisations, de fausses contraintes, via les "il faut", les "il n'y a pas d'autres solutions"... "Il ne faut alors pas hésiter à utiliser des pointeurs de précisions, ces petits questionnements qui imposent à son interlocuteur d'entrer dans le détail."

3 - Savoir écouter son intuition

Au-delà de la compréhension rationnelle des situations, se laisser guider par l'intuition fait partie des clés d'une prise de décision dans l'urgence et dans des environnements complexes."Lorsque l'on étudie le processus de décision dans les services d'urgence médicaux, dans les équipes de pompiers et de sauveteurs, confrontés à la fois à une très grande expertise et à une grande part d'inconnu, c'est l'intelligence de situation qui fait toute la différence.
Cette forme d'intelligence intuitive comprend une grande capacité d'écoute et d'ouverture qui permet de décrypter la situation et de prendre en compte plusieurs paramètres à la fois. Elle est également liée à une capacité à saisir des opportunités. Cette intelligence ne doit pas pour autant se substituer à l'intelligence rationnelle, elle doit venir compléter une expertise. C'est elle qui fait souvent dire : "je ne sais pas pourquoi, mais j'ai senti que c'était ce qu'il fallait faire.

4 - Ne pas attendre d'être au pied du mur

Dans un environnement très concurrentiel, décider vite est évidemment une des bonnes pratiques en matière de prise de décision. Programmer un long processus de décision est souvent du temps perdu. Cela ne permet pas de gagner en pertinence, ni avancement. Cela ne sert donc qu'à se rassurer. La procrastination, c'est-à-dire le fait de repousser à plus tard, comporte également le danger d'être finalement rattrapé par les contraintes extérieures. Anticiper permet de bénéficier de plus de perspectives, d'opportunités. Il ne faut pas non plus sous-estimer le sentiment de découragement ainsi que la perte d'énergie lorsque l'on doit agir, une fois au pied du mur.
Décider rapidement permet également de percevoir les choses autrement, en observant ce qui se passe de façon concrète. Il s'agit avant tout de faire mûrir une conviction. Si on attend d'avoir la certitude, on ne peut jamais décider.

5 - Rester proche du terrain

Face à une décision, le réflexe le plus courant consiste donc à plonger dans des rapports, les enquêtes de satisfaction, les outils informatiques et à programmer un ensemble de réunions pour aboutir à la décision finale. Or cet ensemble de dispositifs est de plus en plus détaché de la réalité.
Pour bien comprendre le contexte proche, il est recommandé plutôt de mener une enquête sur le terrain, de réaliser des entretiens approfondis avec les acteurs concernés, que ce soit des clients, des fournisseurs, des partenaires. Cette démarche permet d'entrer dans le détail, la complexité, la nuance, de remettre en cause des préjugés. Ce qui représente une vraie richesse pour comprendre l'environnement et donc pour décider. Il n'est donc pas de bon décideur qui ne développe pas une capacité d'écoute permanente et qui avance les pieds sur terre. C'est également la garantie d'être plus humain et plus efficace notamment dans un environnement dynamique.

6 - Prendre en compte ses émotions

La peur est mauvaise conseillère, dit-on. Elle peut rendre très agressif, avec par exemple une décision de nouvelle politique commerciale qui impose aux commerciaux de réaliser le plus de visites possibles, pour mettre tout le monde sur le pont. Chez d'autres, la peur peut générer des décisions de fuite, d'autres se paralyseront sur place. Cela est vrai pour l'ensemble des émotions : mieux vaut ne pas décider sous le coup de la colère ou de la mélancolie.
Il ne faut donc se détacher de la dimension émotionnelle. Pour en être sûr, faites le bilan des avantages et des inconvénients : si vous n'avez que des avantages ou que des inconvénients, vous n'êtes pas dans un état rationnel.
Idem pour la gestion d'équipe : si vos collaborateurs ont le moral en berne, ce n'est pas le bon moment pour entériner une décision ou pour être imaginatif. Il est donc important de commencer par étudier et améliorer son état interne ou celui de son équipe.

7 -  Utiliser les bons outils

Au-delà des outils informatiques décisionnels, un certain nombre d'outils pratiques et de matrices peuvent être utilisés pour faciliter la prise de décision. C'est le cas du diagramme d'Ishikawa, de l'arbre des causes, du graphique de Pareto. La carte mentale (ou mind mapping) permet de peser le pour et le contre d'une solution, de sortir d'un flou qui empêche de choisir une alternative. Il s'agit de dessiner une carte qui présente les points positifs, les enjeux, puis une carte avec les conséquences négatives. Puis de combiner les deux.
Ces petits outils offrent notamment une médiation par l'écriture. Cela signifie que le décideur prend physiquement du recul par rapport à sa décision et il laisse une partie de son inquiétude sur le papier. Mais il faut rester conscient qu'il ne s'agit que d'outils d'aide à la décision. Ils ne remplacent pas l'acte de décider.

8 - Ne pas hésiter à tâtonner

Il y a quelques années, il était encore possible de réaliser des études préalables et d'analyser la situation, avant de prendre une décision. Puis il suffisait ensuite de programmer sa mise en œuvre. Aujourd'hui, les situations et les environnements complexes sont devenus monnaie courante. Face à ce contexte d'incertitude, prendre une décision est devenu un processus dynamique dans lequel la décision se construit petit à petit, à base de tâtonnements et d'ajustements.
Ce contexte mouvant impose donc désormais au décideur un savant mélange de réflexion et d'action mêlées. Mais cet aller-retour entre décision et réalisation offre également au manager la possibilité de conserver une certaine prudence : cet ensemble de mini-décisions suivies immédiatement d'expérimentations permet de valider son idée dans un contexte où l'on manque de visibilité à long terme.

9 - Savoir s'adapter aux contraintes

Autre bonne pratique des décideurs avertis : la capacité à gérer différents niveaux de contraintes. Une bonne décision doit prendre en compte d'une part la réalité du terrain, mais également ne pas perdre de vue l'objectif final. Le manager ne doit pas rester dans l'action, il doit prendre la mesure des objectifs. Cela lui impose d'être souple sur certaines règles ou sur certains objectifs en fonction de ses contraintes.
Cette attitude implique donc la capacité de savoir s'opposer à des façons de faire habituelles, à des règles imposées. Face à un contexte incertain, les dirigeants ont tendance à multiplier les rapports, les règles et procédures. Ce qui a pour conséquence de complexifier davantage les choses et à devenir progressivement contre-productif. Les managers doivent donc développer une capacité à naviguer dans ce contexte.

10 - Prendre en charge les conséquences

Prendre une décision impose d'assumer une dose de risque. Et lorsque le contexte devient de plus en plus complexe et difficile, cette capacité est d'autant plus mise à l'épreuve. Cette conscience du risque pris impose une nouvelle gestion de la mise en œuvre de la décision : auparavant, une fois la décision prise, le décideur pouvait passer à autre chose. Aujourd'hui, le processus de décision est plus ouvert.
Le décideur se doit de suivre de près la mise en œuvre, d'évaluer les effets positifs, comme négatifs de sa décision. Il doit d'une part pouvoir saisir les nouvelles opportunités qui n'avaient pas été imaginées au départ et d'autre part, prendre en charge les conséquences négatives de façon à les réduire. Il est également conseillé de rechercher des moyens de transformer ces erreurs en succès, comme cela a été le cas du Post-it, né de cette colle qui ne collait pas et qui a permis de créer un nouveau produit

A suivre dans "Business in China" . Si cet article vous a plu, s'il vous a amené des éléments qui guideront votre démarche, ne manquez pas la suite. Nous vous présenterons la boite à outils du chef de projets.

A bientôt

Les campagnes anti-corruption se succèdent en Chine comme en hiver les dépressions sur l'Atlantique. Mais il est rare que ces vagues de nettoyage touchent les rivages plutôt inaccessibles de l'armée chinoise. De manière peu habituelle, donc, les medias chinois viennent de faire état d'un rappel à l'ordre moral des cadres de l'Armée populaire de libération (APL). Les officiers de haut rang viennent de se voir enjoints d'abandonner toute forme "d'hédonisme et d'individualisme". Et de s'en tenir à l'esprit de dur labeur inculqué par Mao.

Une récente circulaire de la Commission militaire centrale, signée comme il se doit par son patron le président Hu Jintao, demande donc aux officiers de haut rang de réaffirmer le leadership absolu du Parti du l'armée. Mais aussi de cultiver la vertu, l'honnêteté et de relever leurs standards moraux. Des sources militaires ont indiqué au China Daily qu'il s'agissait d'un signal fort envoyé à certains officiers pour qu'ils stoppent des dépenses extravagantes. Un système doit être mis en place pour renforcer les sanctions d'officiers qui bénéficient souvent d'une trop grande impunité. Le professeur Mao Shoulong, chercheur officiel de la Renmin University of China, explique que "l'opinion publique a l'impression que certains officiers ont un style vie dispendieux et de promènent dans des voitures de luxe". De fait, on voit régulièrement des internautes chinois s'interroger sur la manière dont certains hauts gradés chinois se promènent dans des 4X4 hors de solde avec plaque militaire, garés plus souvent devant le karaoké que le champ de tir. Le professeur salue une annonce publique qui devrait faciliter la lutte contre ce fléau.

Le China Daily rappelle aussi que les allusions publiques à la corruption dans l'APL sont très rares. Et que la dernière annonce spectaculaire remonte à 2006, quand le N°2 de la marine chinoise, Wang Shouye, avait été condamné à la prison à vie pour avoir reçu 160 millions de pots de vins et avoie entretenu des maîtresses. Un autre gradé de haut rang responsable de la supervision du renseignement militaire, Ji Shengde, avait été démis de ses fonctions et condamné à mort en 2000 pour un scandale de contrebande ayant éclaboussé le Fujian dans les années 90.

Interrogé par le South China Morning Post, Anthony Wong Dong, expert militaire basé à Macau, se demande si ce nettoyage n'est pas aussi lié aux manoeuvres préparatoires au 18e Congrès qui se tiendra en 2012. selon lui, le président Hu Jintao pourrait saisir "l'opportunité de se débarrasser d'officiers corrompus afin de placer des hommes à lui". On pourrait ainsi s'attendre à quelques changements de tête à haut niveau dans l'APL dans les mois qui viennent.

Bien que le secteur de l'enseignement supérieur chinois soit très concurrentiel, y compris à l'intérieur du pays, il reste ouvert, et il est moins focalisé sur les Etats-Unis que par le passé. L'arrivée de la Chine dans le trio de tête des puissances globales l'a fait se tourner vers les pays qui jouissent des meilleurs systèmes éducatifs : Japon, Canada, Australie, mais aussi nombre de pays européens.

L'un des volets les plus importants de la stratégie chinoise de l'Union européenne a été d'investir dans les programmes de formation et de recherche. C'est ainsi que l'UE a fondé, il y a quinze ans, la China Europe International Business School, devenue l'une des meilleures écoles de commerce d'Asie.

Depuis dix ans, les universités européennes multiplient les ouvertures en direction de la Chine, avec pour objectif de lancer des ponts vers les élites chinoises en devenir. La France est au premier rang, de Sciences Po à HEC en passant par ParisTech, qui regroupe les principales écoles d'ingénieurs. Même chose pour l'Allemagne, qui a beaucoup investi dans ce domaine : l'université de Heidelberg s'est implantée au sein de l'université de Tongji (Shanghai). Le service (multilingue) de l'Allemagne pour les échanges universitaires (Deutscher Akademischer Austausch Dienst) fournit un excellent relais auprès des étudiants. De leur côté, les Britanniques recrutent de nombreux anglophones, et Nottingham a même ouvert un campus à Ningbo.

Mais la concurrence ne se fait pas uniquement pour attirer à l'étranger les étudiants chinois assoiffés de savoir. Elle joue aussi dans l'autre sens. En cinq ans, la Chine a multiplié les subventions à ses propres universités pour qu'elles fassent venir des enseignants étrangers : le site Internet de l'université Tsinghua, l'une des meilleures de Chine, mentionnait récemment la visite d'un professeur de Harvard spécialiste de l'environnement, Michael McElroy.

Car on a perçu le désarroi de certains diplômés revenus de l'étranger et dont les formations n'étaient pas nécessairement adaptées au contexte local. Du coup, depuis un décret de 2004, vingt-cinq campus chinois bénéficient de vrais moyens pour accueillir les doctorants et postdoctorants. Pour les Européens, il s'agit de tenir compte de ces nouvelles données.

Sinon, les élites chinoises de demain pourraient oublier - ou simplement ignorer - le Vieux Continent.

Une étude sur la compétitivité de la Chine, malgré la crise, révèle que les multinationales se maintiennent et se renforcent malgré la crise. Malgré la crise, les entreprises implantées en Chines estiment que ce pays reste un marché et une plateforme de production stratégiques pour l'avenir.
Pourtant en cette période de crise, les entreprises interrogées ont affirmé qu'elles traversent une période difficile en raison de la diminution des exportations vers les pays occidentaux et la chute des ventes sur le marché intérieur chinois. Elles seraient environ 13% a enregistré une chute de leurs exportations comprises entre 30 et 49% par rapport à l'an dernier. Pour ce qui est du marché chinois, plus de 40 % d'entre elles ont enregistré une chute supérieure à 10 % de leurs ventes.
De plus en plus d'entreprises projettent d'y développer leurs activités alors qu'un nombre moins élevé qu'en 2007 exprime sa volonté de relocaliser la production dans des pays à moindre coût tels que l'Inde ou le Viet Nam.
Un nombre croissant d'entreprises semblent bénéficier des opportunités qu'offre la "dualité chinoise" à la fois marché intérieur et plateforme pour l'exportation.

REPERCUSSIONS DE LA CRISE SUR LES ENTREPRISES IMPLANTEES EN CHINE
Près d’une entreprise sur deux a subi une baisse annuelle de ses exportations de plus de 10 % au quatrième trimestre 2008. Des entreprises mentionnent une chute de leurs exportations comprise en 30 et 49 % par rapport à l’an dernier.

Quant aux ventes réalisées sur le marché chinois, le bilan n’est guère plus encourageant. Les ventes sur le marché intérieur chinois ont enregistré des chutes à 10 %. Confrontées à ce contexte difficile et à l’absence de signes permettant d’espérer une reprise rapide, les entreprises déclare envisager une renégociation des prix d’achat auprès de leurs fournisseurs chinois de matières premières et pièces de fabrication, afin de générer des gains de coût supérieurs. Cela se traduit par la fermeture d’un grand nombre d’usines chinoises et des millions de travailleurs, migrants pour une grande partie d’entre eux, perdent aujourd’hui leurs emplois ou ne trouvent plus d’opportunités d’embauche dans le secteur industriel.

REPONDRE A L’AUGMENTATION DES COÛTS DE PRODUCTION
En dépit de la récession économique, « faire du business » en Chine coûte plus cher.
Pour la deuxième année consécutive, les entreprises font état d’une hausse significative des coûts de production (+15 % cette année contre +10 % l’an dernier). Une grande partie de cette augmentation est due aux hausses de salaires de la main d’œuvre chinoise (« cols blancs » et « cols bleus ») ainsi qu’à l’augmentation du prix des matières premières.
L’optimisation de la production par la mise en place de « systèmes lean » et « d’optimisation des flux de production » constitue une réponse à l’augmentation des coûts. Les sociétés ont en effet adopté des dispositifs d’optimisation de la production et considèrent cette approche comme un moyen d’améliorer leur efficacité et de générer des économies d’échelle. Figurent parmi les mesures les plus souvent mises en place : L’optimisation de la configuration de l’usine :
- La mise en place d’un système de production et d’une chaîne logistique différenciée par produit et par segment de marché
- Une optimisation de la planification de la production
- La différenciation en fin de cycle de production.

Par ailleurs, les marges bénéficiaires brutes des multinationales qui adoptent de telles pratiques sont, en moyenne, supérieures de 4 % par rapport aux entreprises qui n’ont pas adopté ce genre de mesures.
Les entreprises mettent également en place des techniques de production de pointe et misent sur timent que la qualité de ces techniques de production peut être un facteur de différenciation vis-à-vis de leurs concurrents.
Au-delà, les entreprises qui sont parvenues à équilibrer leurs structures de coût renforcent, en dépit de la récession mondiale, leur implantation en Chine. Elles envisagent d’ouvrir de nouveaux sites de production et réfléchissent à investir dans la modernisation de leurs procédés de fabrication. Cet attachement à la maîtrise des coûts s’avère très profitable, car celles qui estiment bien maîtriser leurs coûts ont en effet enregistré une augmentation annuelle de leurs ventes sur le marché intérieur chinois au cours du quatrième trimestre.

TIRER PROFIT DE LA « DUALITE CHINOISE »
Les multinationales les plus rentables sont celles qui ont su tirer parti de la « dualité Chinoise », en adoptant une double stratégie de vente et de « sourcing ». Elles devancent généralement les entreprises qui se contentent de profiter d’une main d'oeuvre à moindre coût pour fabriquer des biens de consommation bon marché destinés aux marchés occidentaux, ou d'importer des produits uniquement destinés à un marché intérieur chinois en pleine croissance. Le concept de « dualité chinoise » continue à gagner de l’importance: 57% des entreprises interrogées considèrent cette approche comme leur moteur premier pour se développer en Chine, contre 47% l’année précédente. Dans le même temps, la part des entreprises interrogées qui citent le coût de la main d’oeuvre et des matières premières comme raison principale de leur présence en Chine sans mentionner l’accès au marché domestique a diminué de 50%, passant de 22 à 11%.
Parce qu’elles sont aussi impliquées dans l’image du « Made in China », les entreprises qui poursuivent des stratégies fondées sur la « dualité chinoise » se montrent particulièrement préoccupées par le respect des normes de fabrication et de sécurité en Chine. 45% d’entre elles réfutent l’affirmation selon laquelle le gouvernement chinois aurait pris les mesures nécessaires pour améliorer la qualité et la sécurité des produits. On constate cependant qu’une grande majorité des entreprises sondées souhaitent ardemment que le gouvernement chinois
poursuive ses efforts pour réformer, moderniser le secteur manufacturier et renforcer la capacité du pays à satisfaire aux normes commerciales et industrielles internationales. La grande majorité des entreprises interrogées considère comme « important » ou « très important » pour l’avenir de leurs activités en Chine l’application des règles sur la protection de la propriété intellectuelle (73 %), le renforcement de la formation et de la productivité de la main d’oeuvre chinoise (67 %), l’accueil des  investissements étrangers (62 %) et la stimulation de la demande intérieure (76 %). Toutefois, les entreprises sondées ont reconnu les efforts du gouvernement chinois pour l’accès aux nouvelles technologies, l’instauration d’un environnement commercial favorable et le développement durable. Mais elle soulignent que les progrès ne sont que très marginaux en matière de protection de la propriété intellectuelle.

DESAFFECTION POUR LES PAYS A FAIBLE COUT (INDE, VIET NAM)
Les entreprises interrogées ont été moins nombreuses à faire part de projets de relocalisation ou de développement de leur production hors de Chine pour les cinq prochaines années (10 % en 2008 contre 17 % en 2007). On constate également qu’une proportion plus élevée d’entreprises (28 % contre 13 % en 2007) se déclarent « neutres » lorsqu’on leur demande si elles estiment que la Chine est en train de perdre son avance concurrentielle par rapport à d’autres pays à faibles coûts tels que l’Inde ou le Viet-Nam. Par ailleurs, l’aggravation de la crise incite plutôt les entreprises à renforcer leur implantation en Chine que de re-localiser leur production : près de 50 % d’entre elle affirment envisager den « développer » ou « développer de façon significative » leur capacité de production en Chine continentale au cours des deux prochaines années.

LES GRANDS DEFIS DU SECTEUR INDUSTRIEL EN CHINE

Plus de 50 % des entreprises interrogées estiment que la délocalisation de leurs activités de production en Chine s’est avérée plus difficile que prévu. Pour 56 % des entreprises, la plus grande difficulté réside dans le fait d’embaucher et de conserver un personnel fiable. Pour diminuer le turn-over de leurs effectifs, notamment parmi les travailleurs les plus compétents, 86 % des entreprises déclarent avoir établi des programmes de rémunération liés à la performance et 62 % mentionnent la mise en place de programmes de développement et de renforcement des compétences.

Ils en ont ras-le-bol de ne pas trouver de boulot.

Conséquence: de nombreux demandeurs d'emploi passent à l'offensive pour tenter de se faire remarquer.

Mais les fortunes sont diverses.

Tous les moyens sont bons pour créer du buzz. A l’heure où le chômage explose (+ 170 000 inscrits à Pôle emploi entre janvier et fin février) et où les opportunités d’emplois fondent comme neige au soleil, une course à la visibilité semble gagner les demandeurs d’emploi. Mais les fortunes sont diverses. On se souvient de Yannick Miel, ce jeune diplômé de 23 ans, actuellement en mission auprès de Martin Hirsch, Haut commissaire aux solidarités actives, et qui s’est mis en vente quelques jours sur le site d’enchères eBay. On se souvient aussi de Jean-Pierre Le Floch, cet ancien directeur administratif et financier de 51 ans, qui s’est fait remarqué il y a quelques semaines en promettant 50 000 euros à celui qui lui trouvera un job. Sans succès pour le moment.
Plus récemment, on peut évoquer la démarche d’Audrey Cassagnet, 24 ans, diplômée en communication et multimédia, qui a publié sur son blog une « lettre ouverte aux membres du gouvernement » ou encore le cas navrant de Marion , 25 ans, diplômée en archéologie, réduite à joindre des confiseries dans ses courriers pour espérer être lue. Il y a désormais tous ceux qui choisissent, comme Stephen Nahoum, 32 ans, bilingue et diplômé d’une bonne école de commerce, de tracter leur CV dans la rue pour augmenter leurs chances d’être remarqués. Phénomènes nouveaux ?

Pas vraiment. Déjà au début des années 80, un certain Eric Besson, actuel ministre de l’Immigration, s’était payé une demie page dans le journal Le Monde pour dire qu’il avait échoué au concours de l’ENA et qu’il cherchait du travail…


Discours désarmant

Se lever tôt, décrocher des diplômes, avoir envie de travailler semble ne plus suffire aujourd’hui pour convaincre les recruteurs. « Ce n’est plus comme avant où l’on faisait confiance au candidat, regrette certain, détenteur de CV béton mais au chômage depuis plusieurs mois.

Désormais, on recherche toujours les mêmes têtes, les mêmes profils.

Résultat : crise ou pas crise, beaucoup sont sans emploi et beaucoup peinent à recruter. C’est dommage. Nous sommes fatigué de subir un système de pensées sur lequel nous avons l’impression de ne pas pouvoir agir.

Il n’y a plus de relation

Conséquence logique de la remontée en flèche du chômage : entreprises et cabinets de recrutement croulent sous les CV. Depuis le début de la crise, ils recoivent environ 30 % de candidatures spontanées en plus. Un flux important qu’il est devenu plus « difficile de gérer ». Un simple accusé de réception type est renvoyé car ils ne disposent pas des moyens nécessaires pour personnaliser chaque suivi.

Une gestion dépersonnalisée des candidatures, également adoptée par d’autres maisons, très mal ressentie par les candidats. « Après 200 candidatures et 15 entretiens, l’absence de réponse frôle les 100 %. Quand on a été reçu en rendez-vous et qu’on vous promet une réponse rapide, peut on accepter le silence. Je ne trouve pas cela correct sans compter que les barrages téléphoniques ont tendance à se multiplier. Il n’y a plus de relation, on ne vous dit plus rien, vous êtes seul.

Rester fier de soi
Raison de plus selon moi pour se la jouer perso en sortant des sentiers battus.
C’est un moyen pour moi de rester fier de ce que l'on fait, de ce que je fais.
Rechercher à promouvoir sa candidature est une bonne chose mais il faut raison garder. Tomber dans l’excès peut être contre productif.

Ce n’est pas normal de devoir interpeler le gouvernement, de se vendre aux enchères, ou encore de payer pour espérer travailler.

C’est même dérangeant.

Mais cela a le mérite de faire réagir et de montrer une autre facette de la réalité actuelle. » Une réalité que beaucoup refusent encore de voir.

Et vous,  comment réagissez vous , ...

Merci de vos commentaires

Pour Kenneth Courtis, président fondateur de Next Capital Partners, le chemin vers la reprise est encore long et la Chine ne pourra, à elle seule, faire redémarrer l'économie mondiale. Quant au Japon, la situation est très inquiétante.

ZTE, sixième fabricant mondial de mobiles, vendra le "X760" dans les boutiques Bouygues Telecom et dans la grande distribution.

ZTE, qui commercialise depuis 2008 des mobiles siglés du nom d'opérateurs français, a annoncé jeudi le lancement en France de son premier téléphone portable sous sa propre marque. Le "X760", proposé pour l'instant en partenariat avec Bouygues Telecom, sera vendu dans les boutiques de l'opérateur et dans la grande distribution (Auchan, Carrefour, Leclerc...).

Entièrement tactile, ce téléphone, version améliorée d'un modèle existant, sera proposé à partir d'un euro dans le cadre de forfaits et de 79 euros avec une offre prépayée. ZTE viserait ainsi "la démocratisation" de la technologie tactile. Son coeur de cible est le prépayé, voire le compte bloqué". Ce mobile devrait surtout séduire "les 16-18 ans".

5e fabricant mondial en 2010

ZTE "espère commercialiser cinq à six mobiles" sous sa propre marque d'ici fin 2009 en France. En 2008, l'équipementier chinois a vendu un million de mobiles et de cartes 3G en France. Pour 2009, il a l'objectif d'en commercialiser entre 1,5 et 2 millions pour atteindre "entre 8 et 10% de parts de marché". En Europe, ZTE vend déjà des mobiles sous sa propre marque au Portugal. Il devrait également bientôt le faire en Italie et en Allemagne.

Actuellement sixième fabricant mondial, ZTE vise la 5e place d'ici 2010, avec 80 millions d'unités vendues (mobiles et cartes 3G) contre 45 millions en 2008. La division mobile représente actuellement 30% du chiffre d'affaires du groupe, qui souhaite à terme faire passer ce pourcentage à 50%.

La Corée du Nord a haussé le ton mercredi ne s'estimant plus liée par l'armistice de 1953 avec la Corée du sud et la menaçant d'une attaque militaire, dans une escalade de la tension deux jours après l'annonce par Pyongyang d'un essai nucléaire unanimement réprouvé.

Le régime communiste a indiqué qu'il considérait la décision annoncée la veille par Séoul de se joindre à l'initiative d'anti-prolifération (PSI) comme "une déclaration de guerre", dans un communiqué de l'armée cité par l'agence nord-coréenne KCNA.

Le président sud-coréen Lee Myung-bak a appelé à "des réactions calmes" face aux menaces. Selon le ministère de la Défense, aucun renfort militaire sud-coréen n'a été envoyé dans l'immédiat à la frontière intercoréenne.

Après l'annonce lundi d'un deuxième essai nucléaire depuis 2006, condamné par le Conseil de sécurité, la Corée du Nord a procédé mercredi à un nouveau tir de missile à courte portée, portant à cinq le nombre d'engins tirés depuis lundi, selon le ministère sud-coréen de la Défense.

Pyongyang aurait en outre relancé la production de combustible nucléaire sur son site de Yongbyon où des émissions de vapeur ont été constatées, selon la presse sud-coréenne.

Séoul n'avait jusque là qu'un statut d'observateur de la PSI. Lancée par les Etats-Unis en 2003, l'Initiative de sécurité contre la Prolifération (PSI), à laquelle 90 pays ont adhéré et qui inclut des manoeuvres militaires, autorise l'arraisonnement en haute mer de navires suspectés de transporter du matériel nucléaire et autres armes de destruction massive.

La Corée du Nord a été l'un des plus importants exportateurs de missiles ces dernières années.

"Tout acte hostile, notamment le fait de stopper ou de perquisitionner nos navires...donnera lieu à une réponse militaire forte et immédiate", a prévenu Pyongyang.

"Ceux qui nous ont provoqués vont devoir affronter une sanction sans pitié et inimaginable", a menacé Pyongyang, désignant comme responsables Washington et Séoul. "Notre armée ne sera plus liée par l'accord d'armistice dans la mesure où les Etats-Unis ont fait entrer les pantins (la Corée du Sud, ndlr) au sein de la PSI", a ajouté le communiqué.

En l'absence d'un traité de paix à l'issue de l'armistice de 1953 ayant mis fin à la guerre de Corée (1950-53), les deux Corées sont toujours officiellement en état de guerre. Si Pyongyang ne s'estime plus lié par l'armistice de 1953, "la péninsule coréenne va revenir à un état de guerre", a prévenu le Nord.

Le régime communiste a également annoncé qu'il ne "garantissait pas le statut légal" de cinq îles sud-coréennes situées en mer Jaune, dans une zone disputée par le Nord et le Sud, où s'étaient produits des accrochages navals en 1999 et 2002, se traduisant par la mort de soldats nord et sud-coréens.

Pour Cheong Seong-chang, chercheur à l'Institut Sejong, les menaces du Nord vont "attiser les tensions intercoréennes et un accrochage naval sur la côte ouest est fort possible".

Le Conseil de sécurité de l'ONU prépare une résolution devant comporter de nouvelles sanctions contre Pyongyang.

Le ministre français des Affaires étrangères, Bernard Kouchner, a cependant estimé mercredi qu'il n'y aurait pas de projet de résolution avant la fin de la semaine, soulignant la nécessité d'une "décision internationale" pour condamner les Nord-Coréens.

Son homologue britannique David Miliband a indiqué que Londres cherchait à "maximiser" l'unité au sein du Conseil de sécurité. Le Premier ministre japonais Taro Aso a jugé "important que de nouvelles sanctions soient inclues dans la résolution".

Près de six ans de laborieuses discussions à six (deux Corées, Chine, Etats-Unis, Russie, Japon) n'ont pas permis de convaincre Pyongyang de renoncer au nucléaire. Les discussions sont interrompues depuis que le Nord s'en est retiré pour protester contre sa condamnation à l'ONU après un tir de fusée balistique le 5 avril.