Business in China

 

Dans les deux premiers articles, nous vous avons exposé quelques outils, et nous vous présentons maintenant les fondamentaux à ne pas négliger dans la gestion de vos projets. 

 

 

Le projet en 12 regles

 

 

 

Règle 1 - Identifier les enjeux [1]du projet.

            Identifier dès son début en quoi le projet présente un intérêt pour l’entreprise et chiffrer l’intérêt : Stratégie + Business plan

Business Plan – S’assurer que les financements seront disponibles

 

 [1]Ne pas confondre l’objectif et l’enjeu : l’objectif est le changement à réaliser tandis que l’enjeu est le pourquoi ce changement

 

Règle 2 – Préciser les objectifs en fonction des enjeux.[2]

Le projet est toujours un voyage : on part d’une situation existante ( l’état initial) pour arriver à une situation souhaitée ( l’état final) .

L’objectif (la situation souhaitée) suppose un changement. Pour que ce changement puise être réalisé, il faut le décrire le plus précisément possible et le plus tôt possible . Nombre de projets n’aboutissent jamais ou aboutissent ailleurs … Ceci parce que personne n’a dit ou écrit précisément ce qui est attendu. Chacun, persuadé que son objectif est l’unique objectif, espère avec la même impatience que son voisin un résultat différent. Et chacun est déçu à l’arrivée.

3 principes :

            - principes du réalisme : ne pas céder à la tentation de réduire arbitrairement les évaluations de durées pour les faire « coller » aux objectifs ;

            - principes d’acceptation du changement : adapter la méthode de travail à la situation ;

            - principes d’adaptation des moyens suivis, organisation, soutien.

 

 [1]  Le conduite du projet doit respecter les usages et les valeurs de l’entreprise, dont le principe de transparence,  d’écoute et d’ouverture.

 

 

Règle 3 - Evaluer la faisabilité et les risques (SWOT)

Trois domaines majeurs de faisabilité et de risques :

-         les domaines techniques, industriels et fonctionnels,

-         le domaine économique,

-         le domaine calendaire ( le respect des délais)

 

Déplacer la motivation de l’équipe cers la réalisation d’objectifs collectifs.

Réduire les mobilisations dues aux spécificités / préoccupations  locales.

            c développer les mobilisations qui concernent les réalisations d’objectifs

 

 

Règle 4 - Identifier les actions et les  acteurs

Un projet cohérent avec son milieu s’appuie sur l’organisation existante en respectant les prérogatives de chacun ou en les négociant.

Si l’action doit être réalisée par un acteur externe, définir comment elle sera déclenchée et pilotée.

 

 

 

 

¢ Détecter les acteurs atypiques afin de pouvoir les gérer. Ceux là peuvent utiliser deux moyens :

            Adopter un engagement maximaliste qui les isole de la norme adoptée par le groupe ;

            Adopter un mode de fonctionnement exclusivement orienté dans les actions individuelles

La stratégie personnelle de l’acteur, manifestée par le positionnement atypique qu’il adopte, est cohérente avec son ressenti (résultats de son histoire et de sa situation), mais n’est pas forcément adaptée au projet (qui est en devenir).

 

c  Règle : Renvoyez à l’acteur atypique l’image de sa propre stratégie. :

-         L’acteur atypique devra décrire, à travers des faits observables, ses attitudes et comportements dans la situation du peojet.

-         Identifiez quels effets directs il attend de ces attitudes et comportement : la stratégie.

-         A travers cette stratégie, exprimer les buts plus lointains qu’il poursuit.

-         Analyser en quoi la stratégie adoptée set ou dessert le dessein du projet.

 

¢ Repérer et instituer un agent de coordination / liaison

 

Règle 5 –  Contractualiser le projet.

Une réunion de lancement, retenue comme la naissance du projet contractualise les buts du projet et ses conditions d’exécution. Elle permet de rappeller les enjeux, les objectifs et les conditions de réalisation. Elle end légitime le rôle du chef de projet et celui de son équipe.

 

 

Règle 6 - Préparer la feuille de route : le planning de référence :

           

Le Planning de référence ( GANT) il sert

-         à mesurer les écarts afin de les corriger,

-         à décider de cequ’il convient de faire de la manière la plus pertinente,

-         à anticiper les conséquences d’une dérive, et

-         à clarifier les engagements pris afin de les respecter.

 

Le Gant comprend l’ensemble des actions qui permettront aux acteurs du projet et aux décideurs d’éclairer et de valider la route à suivre sur l’ensemble du projet. En particulier :

-         il décrit les actions à réaliser et la maillage approprié,

-         il définit les responsabilités,

-         il identifie les liens de dépendance,

-         il évalue les charges et les durées des actions dans le but de calculer les délais et la mobilisation des ressources,

-         il gère les conflits de ressources,

-         il valide le scénario.

 

Intégrer la notion de risques, et  les traiter en matière de prévention / détection /action. Par exemple Deal Breaker, renégociation, …

 

Règle 7 – Projets Multisites / Internationaux.

La mise en place de pilotes relais relève d’une nécessite, mais le maximum d’efficacité n’est atteint que si la transversalité, les notions de culture, d’éthique, de pouvoirs et de particularisme des intérêts sont gérés et la position du Chef de projet  reconnu.

 

Règle 8 – Construire un système d’information.

Il assure et permet la diffusion de l’information aux membres de l’équipe. Il s’agit de fournir des informations qui sont non seulement destinées à gérer ou à réaliser le projet mais aussi à éclairer les acteurs de l’entreprise sur son déroulement.            

 

 

Règle 9 – Assurer un suivi – réunions d’avancement - reporting

Par l’organisation de réunions régulières /systématique,  il est possible pour l’équipe et son chef projet de faire le point, de profiter de la créativité du groupe et de s’assurer que l’on s’est bien compris .

 

 

Règle 10 – Identifier les structures d’arbitrage.

Seul un représentant de la direction possède une vision suffisamment globale, mais qui ne devra intervenir que dans les cas d’urgence stratégique ou de situations les plus critiques.

Le tableau de bord du projet par le suivi de l’avancement  des réalisations la performance au regard des exigences, l’engagement de l’équipe, la performance du système d’information.

 

 

Règle 11 – Assurer le suivi et la maitrise des coûts.

           

Les coûts internes qui sont proportionnels à la charge de travail de toutes les ressources consacrées à une tâche (coûts de l’unité d’œuvre- et les coûts de mobilisation / par utilisation)

Les  coûts externes qui peuvent être proportionnels ou forfaitaires .

 

 

Règle 12 -  Gérer l’équipe.

 

¢ Pour gagner en efficacité et en sérénité, gérer le temps et réduire le stress.

Par une organisation basée sur la délégation :

-         le chef projet,

-         les coéquipiers, qui dans l’équipe de projet, vont devoir produire en fonction de leur compétences respectives et rendre compte de leurs travaux ;

-         les experts conseils, qui apportent une compétence spécifique et ponctuelle ;

-         ….

¢ Eviter l’affrontement et le conflit ;

Le processus d’affrontement est initialisé par une étincelle qui devient incendie. Pluttôt qu’appeler les pompier, évitons l’étincelles.

 

¢ Mener une stratégie d’alliés.

Mettre tout en œuvre pour que les objectifs des différents partis soient atteints.