Business in China

  Depuis le début de la crise, les autorités chinoises multiplient les entraves pour les entreprises étrangères.

 

Les réformes et l'ouverture économiques chinoises sont mises à mal par la crise, selon le rapport publié par la Chambre européenne de commerce.

 

 

Il y a un ralentissement dans beaucoup de secteurs, et même un renversement partiel des réformes.

 

 

Durant ces douze mois de crise, interventions politiques ou obstacles juridiques et techniques se seraient multipliés pour compliquer la tâche aux entreprises étrangères.

 

Depuis mai dernier, on observe un protectionnisme latent dans le cadre du plan de relance chinois, notamment le domaine du «vert», des énergies renouvelables, et de la santé. 

 

Nous pouvons ainsi évoquer le cas d'une entreprise européenne leader pendant des années en Chine pour les technologies de cryptage commercial, bloquée aujourd'hui par l'apparition de nouvelles certifications qu'aucune entreprise étrangère n'a reçues.

 

Dans l'automobile, les Chinois peuvent acheter des entreprises européennes mais  les étrangers sont toujours obligés à la coentreprise avec un partenaire chinois.

 

Les procédures de marché public, imposées par l'état Chinois,  favorisent les entreprises locales, comme dans le secteur de l'éolien où aucune entreprise étrangère n'a pu obtenir un contrat depuis 2005.

 

Inquiets de l'affaire «d'espionnage» Rio Tinto, les hommes d'affaires européens souhaitent aussi que la Chine définisse sa notion d'«intérêt national» et les règles du jeu en matière d'obtention de données statistiques.

 

La Chine a plus besoin de l'Europe que l'inverse. Les exportations européennes en Chine représentent 0,7 % du PIB de l'UE alors que les exportations chinoises en Europe contribuent pour 7 % au PIB de la Chine…

 

 

 

 Le Premier ministre chinois Wen Jiabao a assuré à que son pays, accusé de protectionnisme, ne favoriserait pas les entreprises nationales lors de l'attribution de contrats, a annoncé vendredi le gouvernement.

"Le gouvernement chinois a toujours insisté sur le maintien d'un environnement de concurrence équitable et n'adoptera jamais de politiques discriminatoires contre les compagnies étrangères", a déclaré M. Wen .

La Commission Nationale pour la Réforme et le Développement (planification économique) a récemment prié les autorités locales de donner la priorité aux entreprises chinoises dans les projets liés au plan de relance de l'économie de Pékin, prévoyant des investissements massifs.

 

"Pour les marchés publics, sauf lorsque le produit ou le service n'est pas disponible dans le pays, ou ne peut être acquis sur des termes commerciaux raisonnables, les produits domestiques doivent être achetés", avait indiqué la Commission dans une directive.

La Chine, qui a adhéré à l'Organisation mondiale du commerce fin 2001, n'en a pas signé l'accord sur les appels d'offres gouvernementaux.

Peu après, la Commission européenne avait annoncé qu'elle allait tenter d'obtenir "des clarifications sur la politique chinoise" en la matière.

Fin mai, la Chambre européenne de Commerce en Chine avait regretté les obstacles empêchant les entreprises étrangères de remporter certains contrats accordés dans le cadre du plan de relance de l'économie chinoise, notamment dans le secteur des énergies renouvelables.

Jusqu'à présent, il semblerait que les étrangers soient hors course dans ce secteur.

Selon un récent article du China Daily, le conglomérat industriel allemand Siemens s'attend néanmoins à remporter pour environ un milliard de commandes dans les technologies vertes, sur un total de 20 milliards de yuans (2,1 milliards d'euros) de commandes en Chine dans les trois ans.

Le gouvernement a annoncé en novembre un plan de relance de l'économie de plus de 4.000 milliards de yuans (420 mds d'euros) sur 2009-2010, dont lui-même ne financera directement que 30% environ et qui prévoit de grands projets d'investissements, notamment dans les infrastructures.

 

J’ai pensé à vous qui allez prendre l’avion pour un voyage en Chine, et cette sonde, c’est quoi !!!

 

En préambule, je veux m’indigner !

 

Beaucoup à dire sur l’éthique de ceux qui ont utilisé ce dramatique accident pour protéger des sites Internet et ainsi se rémunérer sur des situations personnelles, familiales et professionnelles catastrophiques. Comment gagner de l’argent sur le désespoir des autres.

 

 Maintenant vous allez prendre l’avion, mais une sonde Pitot c'est quoi?

 

C'est un instrument qui permet de mesurer la pression subie par l'avion pour en déduire sa vitesse. Dans le cas du vol AF447, une hypothèse consiste à dire que les sondes Pitot ne fonctionnaient plus, ou mal, à cause des intempéries ou du givre.

 

Où est-elle sur l'avion?

La sonde Pitot se trouve à l'avant du fuselage (nez de l'appareil) ou sous la voilure, c'est-à-dire les ailes. C'est l'endroit où la sonde mesure le mieux la pression tout étant protégée des perturbations.

 

Que mesure cette sonde?

La sonde Pitot mesure la pression "dynamique" qui est la différence entre la pression totale (vitesse par rapport au vent) et la pression statique (pression atmosphérique au niveau de l'avion).

A partir de cette pression dynamique, on déduit la vitesse de l'avion (noeuds) qui est affichée sur le cadran de l'anémomètre ou "Badin".

 

L'anémomètre est le cadrant en haut à gauche. Chaque arc de couleur indique une zone de vitesse maximale. Le vert indique les conditions normales de vol de l'avion. Le jaune les vitesses interdites en air turbulent. Le blanc la zone où l'on peut utiliser les équipements augmentant la traînée. L'arc rouge indique la vitesse limite à ne jamais dépasser, dite VNE.

 

Qu'entraîne un dysfonctionnement de cette sonde?

Si la sonde Pitot fonctionne mal, la mesure de la vitesse de l'appareil est erronée et la vitesse qui s'affiche sur l'anémomètre n'est pas la bonne. Cette fausse information fournie au pilote peut alors avoir des conséquences graves.
Si la vitesse est surestimée, il y a un risque de décrochage de l'avion. C'est-à-dire qu'à cause d'une vitesse trop faible, l'appareil risque de tomber.
Si la vitesse est sous-estimée, et que l'appareil va plus vite que ce qu'indique l'anémomètre, il existe un risque de déformation, voire de destruction dans les cas les plus extrêmes, de l'avion.

 

 Je transmet a toutes les familles et relations concernees par cette catastrophe toutes nos pensees de reconfort.

Christian DIDIER

 

 

 

LA BOITE A OUTILS DU CHEF DE PROJET

Diagnostiquer l'ensemble des causes d'un problème, définir l'organisation des tâches à effectuer, prioriser les actions à mener... Autant de missions que doit assumer un chef de projet. Pour se simplifier la vie au quotidien, des méthodes existent : diagramme d'Ishikawa, PERT, loi de Pareto... Découvrez la boîte à outils du manager pressé.

Diagnostiquer les origines d'un problème

Pour mettre en évidence un ensemble de causes à l'origine d'un incident, de la défaillance d'un processus, de l'échec d'un projet, plusieurs outils sont à la disposition des cadres : le diagramme d'Ishikawa (le diagramme en arête de poissson), la règle des 5 M et l'arbre des causes.

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA ET LA METHODE DES 5 M

Dans une démarche de gestion de la qualité totale, l'ingénieur chimiste japonais Kaoru Ishikawa a mis au point un diagramme de causes et d'effets. Se présentant sous la forme d'un graphique en arête de poisson, cet outil permet de rechercher et de mettre en évidence l'ensemble des causes à l'origine d'un état de fait. En effet, face à un problème, il est rare que la cause soit unique. Et pour apporter des mesures correctives pour que ce problème ne se répète plus, il faut avoir défini l'ensemble des causes.
Réalisation du diagramme
Ce diagramme peut être construit lors d'une réunion de brainstorming, sur un tableau blanc avec un système de notes adhésives. Les causes sont à rechercher parmi 5 catégories, appelées également méthode des 5 M : Milieu, Méthodes, Matières, Matériel, Main d'œuvre. Il est possible d'ajouter d'autres catégories telles que Management et Moyens financiers. Ces 5 ou 7 catégories constituent les premières "arêtes", et celles-ci se ramifient ensuite en différentes sous-catégories, que l'on représente toujours sous forme d'"arêtes".

L'ARBRE DES CAUSES

Une autre façon de matérialiser l'ensemble des causes d'une situation est de procéder à la création d'un arbre des causes. Créée par l'Institut National de Recherche et de Sécurité, cette méthodologie représente l'état de fait dans une bulle située à à l'extémité droite d'un tableau blanc, puis les causes dans des bulles sur la gauche reliées par des flèches indiquant le lien de causalité.
Pour chaque cause trouvée, il faut se poser les questions : "est-ce nécessaire que ce fait se produise pour que le problème survienne ?" (cela permet de supprimer les informations inutiles), puis "est-ce suffisant que ce fait se produise pour conduire au problème?" (cela permet de savoir si d'autres faits peuvent à leur tour expliquer cette cause). Ce schéma permet d'atteindre un niveau de détail important.

Déterminer où cibler ses efforts

Un outil bien utile pour mettre en lumière les enjeux de fond d'une situation est la loi de Pareto. Egalement connue sous le nom de la loi des 80/20, cette loi empirique de l'économiste italien pointe que 80 % des effets sont le résultat de 20 % des causes. Face à un problème récurrent de retard dans la production, par exemple, il est possible de définir plusieurs causes : ruptures de stocks fournisseurs, pannes de machine, temps de réglage de la chaîne de production, pic des demandes... La loi de Pareto permet de définir sur quelles causes agir en priorité pour se débarrasser de la majeure partie (autour de 80 % normalement) des problèmes.
Réalisation du diagramme
Il est recommandé de réaliser au préalable diagramme d'Ishikawa ou un arbre des causes pour bien identifier l'ensemble des causes possibles. Puis pour réaliser le diagramme de Pareto, il faut effectuer un relevé du nombre d'occurrences pour chacune des causes invoquées pendant une période significative. 

	Relevé d'occurrences des causes des retards
	Causes	Nombre d'occurrences	Valeurs cumulées	Pourcentage
	D	32	32	68 %
	B	7	39	83 %
	A	4	43	91 %
	C	3	46	98 %
	E	1	47	100 %
	:

 Un tableau duquel vous pouvez ensuite tirer un graphique représentant les causes classées en fonction du nombre d'occurrences et une courbe qui cumule les valeurs. Il en ressort qu'en traitant la cause B (20 % des causes), vous pourrez résoudre 68 % des cas (et en traitant B en plus, vous éliminerez 82 % des cas).

 

 

Optimiser l'organisation des tâches

 

 

Parmi les différents outils de planification d'une activité, le graphique PERT (pour program evaluation and review technique) permet de définir en amont le meilleur ordonnancement des diverses tâches d'un projet, en mettant en lumière leurs dépendances entre elles. Ce réseau permet également de définir le chemin critique de l'activité, c'est-à-dire l'enchaînement des tâches qui conditionne la réalisation du projet dans les délais.

 

 

 

 

 

Réaliser le graphique

Il faut représenter chaque étape dans un cercle et matérialiser chaque tâche par une flèche qui conduit à une autre étape. S'il peut y avoir plusieurs tâches à la suite d'une étape, attention, les flèches ne doivent pas se croiser. Pour chaque tâche, il faut définir une date au plus tôt (en tenant compte des durées définies pour les tâches précédentes) et une date au plus tard (la deadline à laquelle il faut la commencer pour ne pas prendre du retard sur l'ensemble du projet).

Pour définir le chemin critique d'un projet, que l'on matérialise ensuite d'une autre couleur sur le graphique, il suffit de déterminer l'ensemble des tâches critiques : une tâche est dite critique lorsque la différence entre la date au plus tard de l'étape aval et la date au plus tôt de l'étape amont est égale à la durée de la tâche à réaliser. Par exemple, la tâche B est critique puisque la différence entre date au plus tard de l'étape 2 (90) et la date au plus tard de l'étape 1 (10) soit 80 est égale à la durée de la tâche B à accomplir (80).

 

 

Suivre l'avancement d'un projet

 

 

Bien souvent associé à la réalisation d'un graphique PERT, le diagramme de Gantt, qui tire son nom de son inventeur, Henry Gantt, est un très bon outil de suivi de l'état d'avancement du projet. Après avoir défini l'enchaînement des tâches, le chef de projet a besoin d'un outil qui permette de voir graphiquement les tâches réalisées, celles qui restent à faire, celles qui sont en retard et leur impact sur l'ensemble du projet. Ce diagramme permet également de prendre en compte les points d'étape, les collaborateurs sollicités, etc.
Réaliser le diagramme
Chez Gantt, l'ensemble des tâches est listé en colonne de gauche et les colonnes centrales matérialisent la durée du projet (jours, semaines, mois). Les tâches sont représentées en fonction de leur durée par des barres horizontales, leur extrémité gauche étant leur date de démarrage et leur extrémité droite la date de fin. Le chef de projet remplit progressivement d'une couleur la barre en fonction de leur avancement et peut également faire apparaître d'une autre couleur un éventuel dépassement.
Les dépendances entre les tâches peuvent être matérialisées par des flèches. Et il est également recommandé de faire apparaître sur ce même graphique les personnes ressources (initiales) ainsi que des jalons (livrables, réunions... à matérialiser pour un point, une croix...).

 

 

Gérer les risques

Différentes méthodes existent pour gérer les risques : il est tout d'abord possible d'utiliser le diagramme d'Ishikawa et l'arbre des causes de manière prospective, ainsi que le réseau PERT. On peut aussi réaliser un graphique, inspiré de celui de Mintzberg qui définit la priorité des tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Cela donne une cartographie des risques en fonction de leur criticité et de leur probabilité.

 

 

 

Réaliser le graphique

Après avoir listé les différents risques qui peuvent survenir, via une séance de brainstorming, il convient de les classer dans un tableau qui a pour abscisse la probabilité (faible, moyenne, forte ou une échelle de 1 à 4) et pour ordonnée la criticité du rique (faible, moyenne, élevée ou une échelle de 1 à 4).

En fonction de leur position dans le tableau, le chef de projet définit les actions à mettre en œuvre : risque à traiter, risque à suivre, risque négligeable. Cet outil permet donc de prioriser les actions en matière de gestion des risques. Un plan d'action est ensuite à définir en fonction de ces résultats : des actions préventives de façon à limiter l'apparition d'aléas, mais également des actions curatives pour le cas où le risque deviendrait réalité.

 

 

 

 

 

 

 

 

Réaliser le suivi budgétaire d'un projet

 

La méthode des courbes en S est un outil graphique de suivi de l'avancement d'un projet mettant en lumière sa situation économique. Elle a été élaborée par le « Department of Defense des Etats-Unis ». Cette méthode permet de montrer l'évolution des dépenses réelles cumulées ou "coût réel" au cours de l'avancement du projet et d'estimer à un instant T du projet des écarts prévisionnels en termes de coûts et de délais.
Cette méthode s'appuie sur la réalisation de 3 courbes : une première courbe appelée Coût Budgété du Travail Prévu représentant le budget prévisionnel du projet (coûts + temps) ; une deuxième (Coût Réel du Travail Effectué) qui représente l'avancement effectif du projet à une date T. Et une troisième courbe "virtuelle" (Coût Budgété du Travail Effectué) qui symbolise l'avancement physique du projet.
Réaliser le graphique
Il faut en amont du projet définir une première courbe prévisionnelle de réalisation (CBTP) au lancement du projet. Puis à un instant T, le chef de projet peut définir une seconde courbe, qui représente la courbe réelle de réalisation. Il peut enfin définir une troisième courbe qui donnera la valeur du travail réalisé en valeur budgétaire, soit les dépenses en temps et en coûts réellement effectués au cours de la période.
L'écart entre les courbes CBTE (3) et CRTE (2) sur l'axe des abscisses illustre le retard d'avancement entre le travail effectué et le travail prévu. Exprimé en coûts, cet écart est appelé "variance délai". L'écart entre ces deux courbes, sur l'axe des ordonnées représente la différence en coûts entre le coût budgété et le coût réel, un écart appelé "variance coûts".

APPRENDRE A DECIDER

 Vous êtes souvent indécis ? Tenté de remettre les décisions à plus tard ou à vous noyer dans des rapports et des chiffres qui se contredisent ? Prendre une décision n'a jamais été très aisé. Et les situations complexes, le contexte d'incertitude ambiant ne font que renforcer l'inquiétude face à la responsabilité d'une décision.
Cette peur de commettre des erreurs et le manque de confiance génère la multiplication des règles et des procédures qui rendent les processus de décision encore plus lourds. Pourtant, avec de bons réflexes, on peut prendre goût à cet exercice incontournable et au final très valorisant pour un manager.

Voici les clés pour décider vite et bien.

 

1 - Dédramatiser la prise de décision

Si l'on assiste à la multiplication des outils informatiques permettant de gérer les informations pour mieux décider, il faut être conscient que les décisions resteront toujours imparfaites. L'environnement dans lequel nous vivons est devenu complexe, au point que nous n'arrivons plus à prévoir. Et dans contexte aussi incertain, on ne peut que faire des erreurs. L'idée que face à une décision, il faut s'assurer de choisir la bonne solution parmi un ensemble de mauvaises propositions reste aujourd'hui encore une illusion à combattre.
La culture française est empreinte de cette peur de l'échec, à l'image du bonnet d'âne que l'on mettait à celui qui se trompe. Il est donc important de contrôler cette volonté de perfection et d'opter pour une attitude tournée vers l'avenir.

2 - Canaliser la recherche d'informations

Face à plusieurs alternatives, vous n'arrivez pas à trancher. Cela peut venir du fait que vous n'avez pas le sentiment de disposer de toute l'information nécessaire. Pour décider, il est important d'avoir collecté des informations, des données, des conseils. Mais a contrario, être face à une masse d'informations contradictoires, peut vous désemparer.
Bien souvent les causes d'un problème ne concernent qu'un nombre réduit de domaines. Et pour éviter l'écueil d'une tendance à la généralisation, il convient de discerner les domaines touchés de façon à limiter son champ d'investigation.
Lors d'un échange, on a trop tendance à accepter des informations floues, des imprécisions, des généralisations, de fausses contraintes, via les "il faut", les "il n'y a pas d'autres solutions"... "Il ne faut alors pas hésiter à utiliser des pointeurs de précisions, ces petits questionnements qui imposent à son interlocuteur d'entrer dans le détail."

3 - Savoir écouter son intuition

Au-delà de la compréhension rationnelle des situations, se laisser guider par l'intuition fait partie des clés d'une prise de décision dans l'urgence et dans des environnements complexes."Lorsque l'on étudie le processus de décision dans les services d'urgence médicaux, dans les équipes de pompiers et de sauveteurs, confrontés à la fois à une très grande expertise et à une grande part d'inconnu, c'est l'intelligence de situation qui fait toute la différence.
Cette forme d'intelligence intuitive comprend une grande capacité d'écoute et d'ouverture qui permet de décrypter la situation et de prendre en compte plusieurs paramètres à la fois. Elle est également liée à une capacité à saisir des opportunités. Cette intelligence ne doit pas pour autant se substituer à l'intelligence rationnelle, elle doit venir compléter une expertise. C'est elle qui fait souvent dire : "je ne sais pas pourquoi, mais j'ai senti que c'était ce qu'il fallait faire.

4 - Ne pas attendre d'être au pied du mur

Dans un environnement très concurrentiel, décider vite est évidemment une des bonnes pratiques en matière de prise de décision. Programmer un long processus de décision est souvent du temps perdu. Cela ne permet pas de gagner en pertinence, ni avancement. Cela ne sert donc qu'à se rassurer. La procrastination, c'est-à-dire le fait de repousser à plus tard, comporte également le danger d'être finalement rattrapé par les contraintes extérieures. Anticiper permet de bénéficier de plus de perspectives, d'opportunités. Il ne faut pas non plus sous-estimer le sentiment de découragement ainsi que la perte d'énergie lorsque l'on doit agir, une fois au pied du mur.
Décider rapidement permet également de percevoir les choses autrement, en observant ce qui se passe de façon concrète. Il s'agit avant tout de faire mûrir une conviction. Si on attend d'avoir la certitude, on ne peut jamais décider.

5 - Rester proche du terrain

Face à une décision, le réflexe le plus courant consiste donc à plonger dans des rapports, les enquêtes de satisfaction, les outils informatiques et à programmer un ensemble de réunions pour aboutir à la décision finale. Or cet ensemble de dispositifs est de plus en plus détaché de la réalité.
Pour bien comprendre le contexte proche, il est recommandé plutôt de mener une enquête sur le terrain, de réaliser des entretiens approfondis avec les acteurs concernés, que ce soit des clients, des fournisseurs, des partenaires. Cette démarche permet d'entrer dans le détail, la complexité, la nuance, de remettre en cause des préjugés. Ce qui représente une vraie richesse pour comprendre l'environnement et donc pour décider. Il n'est donc pas de bon décideur qui ne développe pas une capacité d'écoute permanente et qui avance les pieds sur terre. C'est également la garantie d'être plus humain et plus efficace notamment dans un environnement dynamique.

6 - Prendre en compte ses émotions

La peur est mauvaise conseillère, dit-on. Elle peut rendre très agressif, avec par exemple une décision de nouvelle politique commerciale qui impose aux commerciaux de réaliser le plus de visites possibles, pour mettre tout le monde sur le pont. Chez d'autres, la peur peut générer des décisions de fuite, d'autres se paralyseront sur place. Cela est vrai pour l'ensemble des émotions : mieux vaut ne pas décider sous le coup de la colère ou de la mélancolie.
Il ne faut donc se détacher de la dimension émotionnelle. Pour en être sûr, faites le bilan des avantages et des inconvénients : si vous n'avez que des avantages ou que des inconvénients, vous n'êtes pas dans un état rationnel.
Idem pour la gestion d'équipe : si vos collaborateurs ont le moral en berne, ce n'est pas le bon moment pour entériner une décision ou pour être imaginatif. Il est donc important de commencer par étudier et améliorer son état interne ou celui de son équipe.

7 -  Utiliser les bons outils

Au-delà des outils informatiques décisionnels, un certain nombre d'outils pratiques et de matrices peuvent être utilisés pour faciliter la prise de décision. C'est le cas du diagramme d'Ishikawa, de l'arbre des causes, du graphique de Pareto. La carte mentale (ou mind mapping) permet de peser le pour et le contre d'une solution, de sortir d'un flou qui empêche de choisir une alternative. Il s'agit de dessiner une carte qui présente les points positifs, les enjeux, puis une carte avec les conséquences négatives. Puis de combiner les deux.
Ces petits outils offrent notamment une médiation par l'écriture. Cela signifie que le décideur prend physiquement du recul par rapport à sa décision et il laisse une partie de son inquiétude sur le papier. Mais il faut rester conscient qu'il ne s'agit que d'outils d'aide à la décision. Ils ne remplacent pas l'acte de décider.

8 - Ne pas hésiter à tâtonner

Il y a quelques années, il était encore possible de réaliser des études préalables et d'analyser la situation, avant de prendre une décision. Puis il suffisait ensuite de programmer sa mise en œuvre. Aujourd'hui, les situations et les environnements complexes sont devenus monnaie courante. Face à ce contexte d'incertitude, prendre une décision est devenu un processus dynamique dans lequel la décision se construit petit à petit, à base de tâtonnements et d'ajustements.
Ce contexte mouvant impose donc désormais au décideur un savant mélange de réflexion et d'action mêlées. Mais cet aller-retour entre décision et réalisation offre également au manager la possibilité de conserver une certaine prudence : cet ensemble de mini-décisions suivies immédiatement d'expérimentations permet de valider son idée dans un contexte où l'on manque de visibilité à long terme.

9 - Savoir s'adapter aux contraintes

Autre bonne pratique des décideurs avertis : la capacité à gérer différents niveaux de contraintes. Une bonne décision doit prendre en compte d'une part la réalité du terrain, mais également ne pas perdre de vue l'objectif final. Le manager ne doit pas rester dans l'action, il doit prendre la mesure des objectifs. Cela lui impose d'être souple sur certaines règles ou sur certains objectifs en fonction de ses contraintes.
Cette attitude implique donc la capacité de savoir s'opposer à des façons de faire habituelles, à des règles imposées. Face à un contexte incertain, les dirigeants ont tendance à multiplier les rapports, les règles et procédures. Ce qui a pour conséquence de complexifier davantage les choses et à devenir progressivement contre-productif. Les managers doivent donc développer une capacité à naviguer dans ce contexte.

10 - Prendre en charge les conséquences

Prendre une décision impose d'assumer une dose de risque. Et lorsque le contexte devient de plus en plus complexe et difficile, cette capacité est d'autant plus mise à l'épreuve. Cette conscience du risque pris impose une nouvelle gestion de la mise en œuvre de la décision : auparavant, une fois la décision prise, le décideur pouvait passer à autre chose. Aujourd'hui, le processus de décision est plus ouvert.
Le décideur se doit de suivre de près la mise en œuvre, d'évaluer les effets positifs, comme négatifs de sa décision. Il doit d'une part pouvoir saisir les nouvelles opportunités qui n'avaient pas été imaginées au départ et d'autre part, prendre en charge les conséquences négatives de façon à les réduire. Il est également conseillé de rechercher des moyens de transformer ces erreurs en succès, comme cela a été le cas du Post-it, né de cette colle qui ne collait pas et qui a permis de créer un nouveau produit

A suivre dans "Business in China" . Si cet article vous a plu, s'il vous a amené des éléments qui guideront votre démarche, ne manquez pas la suite. Nous vous présenterons la boite à outils du chef de projets.

A bientôt

Business in China vous présente ses meilleurs voeux pour l'année 2009.

Une année pour aller de l'avant, se développer et saisir les opportunités en Chine.

Opening in 2009 : we are pleased to inform you that we will publish articles in English on :

" http://chinabusinessheadlines.blogspot.com"

see you there

Un plan d'action pour mettre en oeuvre le "Small Business Act" européen
Les ministres européens chargés de la compétitivité, réunis le 1er décembre, ont discuté des mesures prévues dans le "Small Business Act" (SBA) présenté par la Commission européenne fin juin pour stimuler l'emploi et la croissance des PME (92 mesures prévues et cinq propositions législatives).

Au-delà des conclusions adoptées qui soutiennent la mise en œuvre rapide du SBA, présenté comme un programme politique intégré, les ministres européens ont mis l'accent sur un plan d'action qui se décline en trois volets prioritaires. Il s'agit tout d'abord, selon les ministres, d'améliorer l'accès au financement en encourageant les banques à ne pas restreindre l'offre de crédit, en soutenant l'action de la Banque européenne d'investissement (BEI) d'ici à 2011 (un volume de prêt de 30 milliards d'euros est en effet prévu pour les PME), une simplification administrative, un renforcement de la directive sur les retards de paiement.
Il s'agit ensuite d'améliorer l'environnement réglementaire des PME : en appliquant le principe de la "priorité aux PME" lors de l'élaboration et de la mise en œuvre des politiques européennes et nationales, en envisageant des mesures spéciales pour les petites et micro-entreprises voire des exigences comptables moins contraignantes pour certaines entreprises, en poursuivant les efforts en vue de réduire les charges administratives, en ramenant le délai de création d'une société à trois jours ouvrables et en facilitant le transfert d'entreprises.

Il s'agit, enfin, de faciliter l'accès des PME au marché : en promouvant un meilleur fonctionnement du marché intérieur, en garantissant la mise en œuvre de la directive "services" fin 2009, en élaborant des solutions pour que les PME puissent accéder et répondre facilement aux marchés publics électroniques, en intensifiant les efforts pour créer un brevet communautaire et en adoptant rapidement le statut de la Société privée européenne (SPE), créer des centres d'affaires européens dans les pays tiers à forte croissance. Malgré la volonté du conseil d'apporter des réponses rapides à la crise, il faut savoir que le Parlement européen doit encore être consulté sur le "paquet SBA" et qu'il devra ensuite approuver les différentes mesures législatives prévues dans ce paquet.

Source LM

La Chine centrale, longtemps mise de côté par les investisseurs étrangers du fait de son éloignement par rapport aux ports de Tianjin, Shanghai et Shenzhen est en train de devenir une destination essentielle pour les multinationales en Chine.
Bien que toujours loin derrière les villes côtières, les six provinces centrales (Anhui, Henan, Hubei, Hunan, Jiangxi et Shanxi) ont vu leurs investissements étrangers décoller l'an dernier avec une hausse de plus de 50% par rapport à 2006.
Alors que le PIB de ces six provinces représentent 20% du PIB chinois, elles attendent encore l'application des réformes d'ouverture, l'augmentation du budget alloué aux infrastructures et une hausse du pouvoir d'achat pour imiter le développement des villes côtières.

Localisation
Avec une douzaine de grandes lignes de chemin de fer et des centaines de lignes secondaires (soit 23% du réseau ferroviaire national), certaines villes du Centre de la Chine font partie des mieux desservies du pays.
Selon les autorités régionales, le réseau ferroviaire représente 36% du flux de passagers Chinois et 30% du flux de marchandises.
L'importance du réseau ferroviaire de la région a été mise en avant un peu plus tôt cette année lorsque la plupart des villes du Sud de la Chine font été paralysées par les tempêtes hivernales.
Selon les chiffres du gouvernement, la région a connu une augmentation de 40% du trafic routier et fluvial en 10 ans. Le trafic ferroviaire de voyageurs a augmenté de 70% et le trafic de marchandises de 85%.
L'amélioration des infrastructure a permis à des villes comme Wuhan d'échanger plus facilement avec Pékin, Shanghai, Guangzhou et Hong Kong mais aussi avec les grandes capitales européennes et asiatiques. Les investissements directs étrangers ont-ils pour autant augmenté ?
Mais la délocalisation de la production vers l'intérieur de la Chine implique des coûts très importants.
Ceux qui se sont déplacés à l'intérieur des terres peuvent ensuite choisir pour le transport de leurs marchandises la voie routière, ferroviaire ou fluviale pour se rendre vers la côte. Les transports ne sont toutefois toujours pas aussi modernisés que dans les pays industrialisés malgré une croissance rapide au cours des dernières années.
Le réseau ferroviaire ne dessert que 30% du couloir du Yangtze. Une grande partie du réseau ferroviaire n'est qu'à sens unique (72000km de chemin de fer à voie unique contre seulement 24,000 Km à double voie). La priorité de circulation dans ces portions à voie unique est donnée au transport de charbon et de matières premières. Les producteurs de produits industriels sont donc obligés de recourir à des camions pour expédier leurs produits.
En 2006 la délocalisation d'entreprises vers la Chine centrale était inenvisageable compte tenu du coût des transports et du manque d'infrastructures. La Chine a depuis mis en place plusieurs actions qui font de la Chine centrale une option viable.
La restriction d’un grand nombre de procédés commerciaux dans les provinces très industrialisées de l’Est par le gouvernement a poussé de nombreux fabricants à trouver d’autres solutions. Pendant que certaines entreprises se tournaient alors vers le Vietnam et l'Inde, d’autres ont commencé à regarder sérieusement en direction de la Chine du Centre.
Les infrastructures de transport du Centre de la Chine s'améliorent à un rythme phénoménal avec notamment l'achèvement de la construction de l'aéroport international de Wuhan (quatrième plus grand aéroport international après Shanghai, Pékin et Canton). La poursuite des travaux de dragage en aval du fleuve Yangtze a augmenté de façon spectaculaire la capacité de transport de la région. C'est maintenant la mieux connectée avec les provinces voisines.

Les stratégies d’investissement
La Chine centrale étant mieux connectée avec les provinces côtières, elle oblige de nombreuses multinationales à revoir leur stratégie de commercialisation en Chine. Le marché chinois se développe rapidement. Il faut donc aux multinationales une stratégie globale pour suivre ce développement des lors qu’elles s'approvisionnent et vendent en Chine.
Une récente enquête sur la compétitivité de fabrication réalisée par Booz Allen Hamilton et de la Chambre de commerce américaine à Shanghai a déclaré que l'une des clés de succès en s'implantant en Chine était de créer des systèmes de fabrication en grande quantité tout en retardant le moment où le produit rejoint le consommateur en Chine ou hors de Chine.
Cette technique dite de « report » permet de prendre le meilleur avantage de la capacité de la Chine de produire en grande quantité et de retenir un haut niveau de différentiation selon les marchés.
Pour d'autres, l'innovation et l’application de techniques de management en phase avec des standards internationaux sont un bon moyen de gérer l'augmentation des coûts en Chine. « Vous devez être en mesure de proposer une solution globale » conseille un homme d’affaires « vous ne pouvez plus vous contenter d’un service simple comme par exemple disons, des boites en carton, ce n’est pas suffisant si vous ne créez aucune valeur ajoutée ». La réponse à leurs yeux n’est pas d’accepter de tomber dans le modèle de Wal-mart où on ne lutte uniquement pour proposer le meilleur avantage prix. Vous devez être prêt à enflammer votre client.
Les produits manufacturés ne sont pas les seuls à attirer les investisseurs en Chine centrale. La région a connu une augmentation significative de son revenu par habitant. Le salaire moyen est maintenant de 11,600 RMB par an (soit 17% d'augmentation par an selon les statistiques gouvernementales). Ces augmentations des niveaux de salaires représentent un marché en pleine expansion. De nombreuses multinationales comme Carrefour ou Metro sont impatientes de s'y installer ou ont déjà une présence significative dans la région. A en juger par le succès de la dernière expo Chine centrale qui s'est tenue à Wuhan début 2008, de plus en plus de multinationales viendront s'installer dans cette région.
Dans le Hubei, Wuhan a connu une croissance annuelle des ses investissements extérieurs de 30% au cours des trois dernières années. Selon les chiffres municipaux, plus de 500 sociétés ont construit des usines, des centres de recherche ou encore des centres de développement. Avec la sixième plus grande économie urbaine en Chine et une population de 8,3 millions d'habitants, Wuhan est la plus grande ville de Chine centrale après Chongqing.

Les revenus à Wuhan ont spectaculairement augmenté au cours des cinq dernières années et les emplois prospéré. C’est aussi le cas dans les villes de Changsha, Hefei, Nanchang, Taiyuan et Zhengzhou (capitales respectives de Hunan, Anhui, Jiangxi, Shanxi et Henan). Les villes de taille plus modeste de la région ont également vu une explosion de leur croissance en 5 ans. Les universités, les hôpitaux, les instituts de recherche et les laboratoires comptent désormais parmi les meilleures structures scientifiques et technologiques du pays.
Alors que les revenus dans les zones urbaines grimpent en flèche, les revenus en zones rurales du Centre de la Chine ne connaissent pas le même sort. Pékin et les gouvernements provinciaux sont parfaitement conscients du grand écart de revenus entre la population urbaine et rurale dans les provinces du Centre. Wang Sanyun, gouverneur de la province d'Anhui a souligné ce problème lors de la réunion tenue en marge de la récente exposition en Chine centrale. Alors que de 1972 à aujourd'hui, leurs revenus se sont multipliés par 32, les agriculteurs de ces provinces centrales sont restés à un salaire annuel moyen de 3,845RMB (350€).
L'inflation entraînant les prix des produits de base comme le riz et le pétrole à la hausse, les faibles revenus ruraux restent une question épineuse pour les autorités chinoises.

Le 23 Juillet 2007, le ministère du Commerce et l'Administration générale des douanes ont conjointement publié le décret 44. Prenant effet le 23 août 2007, il limite le commerce de 1853 produits dans les industries du plastique, du meuble et du textile.
Les entreprises concernées par ce décret sont tenues d'avoir des dépôts de garantie à la Bank of China et d'enregistrer leurs contrats commerciaux avec les autorités. Ces dépôts doivent représenter la moitié ou le montant total de taxe d'import.
Ce texte de loi a pour but de lutter contre les industries les plus polluantes et les industries consommatrices d'énergie des villes de Shanghai, Pékin, Tianjin, Liaoning, Hebei, Shandong, Fujian et Canton. Les entreprises de ces régions n'ayant pas obtenu le droit d'export de ce décret avant le 23 juillet 2007 ne pourront mettre leurs produits sur le marché.
Pékin a déclaré que la nouvelle réglementation n'aura pas d'incidence sur les entreprises opérant dans ces régions.
Wang Qinhua, le Ministre du Commerce, a déclaré que « Les manufactures du Sud ou des côtes Est peuvent se déplacer alternativement vers les régions du Centre ou de l’Ouest pour être exemptées des restrictions à l’export dans le traitement de leurs échanges »

Les sociétés peuvent aussi considérer les mesures suivantes : les contrats peuvent être scindés en deux contrats (l'un pour les catégories restreintes et l'autre pour les non restreintes) avec un montant plus petit pour réduire le dépôt. Le décret n'est pas applicable aux entreprises situées dans les zones franches comme les Zones Franches d’Exportation (ZFE) ou les Zones de Libre Echange (ZLE). Les entreprises doivent considérer une possible délocalisation dans les zones spéciales.

Les infrastructures de transport et la logistique restent encore un problème pour les investisseurs dans cette région. Le gouvernement continuant d'améliorer les transports routiers, ferroviaires et aériens, de plus en plus d'industriels viennent réduire leurs coûts de production et d'opérations à l’intérieur des terres comme à Wuhan, Hefei et Taiyuan. Des mesures incitatives ont été prises par le gouvernement (baisse du taux d'imposition pour encourager les industries et aide à la construction de nombreuses entreprises High-tech). De nombreux industriels ont tout de même commencé à chercher plus loin comme au Vietnam ou en Inde. Ceux qui ont choisi les villes chinoises de deuxième, troisième ou quatrième rang le font en accord avec leur stratégie générale d'Entreprise. La Chine étant un marché potentiel tellement vaste elle continuera à dominer la production mondiale malgré une hausse des coûts.

Si vous recherchez des informations plus complètes, vous pouvez nous contacter à chdidier01@wanadoo.fr

Le Sichuan où « province des 4 rivières » se trouve au centre/sud de la Chine et couvre 485 000 km2. C’est la grande province du Sud-ouest de la Chine, elle compte 88 millions d’habitants, majoritairement des Hans comme dans le reste de la Chine. Les autres minorités largement représentées sont les Tibétains à l’ouest et au nord, les Miao près du Guizhou, les Yi au sud et les Qiang du district ABA au Nord/ouest de Chengdu
Chengdu est la capitale du Sichuan. Elle est peuplée de 9 millions d’habitants.

Cette province dispose d’une forte présence d’entreprises françaises.
Le Sichuan était historiquement connu comme le « grenier à blé » de la Chine. C'est l'une des principales provinces chinoises en termes de production agricole. Le grain, incluant le riz et le blé, reste la production principale et la plus rentable, ce qui plaça la Chine au 1er rang en 1999. La récolte commerciale inclut les agrumes, la canne à sucre, la pomme de terre douce, la pêche et le raisin. Le Sichuan dispose aussi du plus large rendement de porc parmi toutes les provinces et le deuxième plus grand rendement de cocons de vers à soie en Chine durant l'année 1999. Le Sichuan est riche en ressources avec plus de 132 types de minéraux tels que le vanadium, le titane et le lithium qui sont les plus répandus en Chine. La région du Panxi possède à elle seule 13,3 % des réserves de fer, 93 % de titane, 69 % de vanadium et 83 % de cobalt de ce pays.

Nous nous sommes entretenus avec Monsieur Bernard Debray, président de l'Association Carrefour France Sichuan, qui nous a informé de la prochaine visite en France de Madame DAI Xiaohua, Directrice du Centre d’Incubation de PME de l’Union Européenne à Chengdu, accompagnée de Madame Shen"

BusinessinChina : Monsieur Debray, dans quel cadre rencontrerez vous Mme Day ?
B.D. Effectivement nous recevrons Mme Day les 7, 8 et 9 octobre à Paris, car l’Association Carrefour France Sichuan organise un forum de rencontre le 9 octobre destiné aux institutions, aux organisations ou aux associations d’entreprises qui souhaitent développer des relations d’affaires avec le Sichuan.
Cette réunion est également ouverte aux entreprises qui s’intéressent à cette province.

BusinessinChina : Est-ce possible de rencontrer Mme Day ?
B.D. Oui, des rendez-vous sont également possible les 7 et 8 octobre.
Ceux ou celles qui seraient intéressés peuvent me contacter à l’Association Carrefour France Sichuan au numéro de téléphone suivant 06 08 26 08 28.

BusinessinChina : Mais, qu’est ce que l’EUPIC ?
B.D. L’ EUPIC est un centre créé et géré par l’Union Européenne et AsiaInvest. L’Union Européenne a choisi Chengdu pour installer EUPIC en s’appuyant sur le gouvernement du Sichuan et sur un certain nombre d’institutions locales et groupements d’entreprises : Chambres de Commerce de l’industrie, institut de la construction, de l’électronique, de l’environnement, …
EUPIC est installé à Chengdu depuis novembre 2006. C’est une organisation ayant pour objectif d’aider les PME européennes à développer des affaires au Sichuan : implantation, sourcing, import /export, services, ….
La plupart des services proposés le sont gratuitement.

BusinessinChina : Et quels services procurent l’EUPIC ?
B.D. Ce centre dispose de personnels parlant français, effectue des recherches de partenaires, organise les rendez-vous d’affaires, propose des interprètes, met à disposition des salles de réunion, des espaces VIP, des bureaux pour des séjours de longue durée, apporte tout un ensemble de services, comme des conseils juridiques, fiscaux, …
Je vous incite à consulter le site : www.eupic.org.cn, qui vous amènera plus d’information.
Concernant la province du Chengdu, les possibilités qu’elle offre aux investisseurs, les manifestations qu’elle organise, vous pouvez aussi consulter le site : http://www.investchengdu.gov.cn/investcden/1/200711/t2007....

Monsieur Debray, merci et à bientôt sur www.businessinchina.blogressources.com